Menu

  • Home
    Home Hier kunnen alle blogberichten op de hele site gevonden worden.
  • Kennisdomeinen
    Kennisdomeinen Toont een lijst met kennisdomeinen op HRcommunity
  • Tags
    Tags Toont een lijst met tags die gebruikt zijn op HRcommunity.
  • Bloggers
    Bloggers Zoek naar uw favoriete blogger op HRcommunity
  • Inloggen
    Login Inlogformulier
15
apr

Cocreatie, de overtreffende trap van communicatie

Geplaatst door op in Communicatie
  • Fontgrootte: Groter Kleiner
  • Hits: 4889
  • 6 reacties
  • Afdrukken

Ga je aan de slag als verander- of programmamanager van een groot vernieuwingstraject? Vermijd eenrichtingsverkeer en zet hoog in op cocreatie. Samen b(r)ouwen vergt tijd en energie. Maar als je van de meet af aan de betrokkenheid van jouw stakeholders opzoekt, bereik je wel een breed gedragen en duurzaam veranderresultaat.

Over de definitie en de voordelen van cocreatie is reeds veel inkt gevloeid. Maar hoe zet je een daadwerkelijke op poten? Wanneer en met wie? In een reeks van 3 artikelen zoom ik in op de mogelijke vormen van cocreatie. Ik blijf daarbij weg van lange methodologische uiteenzettingen en kies voor een pragmatische benadering. Voorbeelden die ik zelf heb getest tijdens veranderprogramma's en hun nut hebben bewezen in de praktijk.

Co-wattes?

Voor een degelijke definitie hoef je niet ver te surfen. Wikipedia heeft het terecht over "een vorm van samenwerking". Cocreatie is het samen bouwen aan een einddoel. "Alle deelnemers hebben invloed op het proces en het resultaat van dit proces. De kenmerken zijn dialoog, common ground, enthousiasme, daadkracht en focus op resultaat".

Neem de tijd!

Cocreatie gaat aldus een heel eind verder dan het oppikken van enkele ideeën van jouw 'gebruikers'. Bij cocreatie haal je jouw collega's of interne en externe klanten daadwerkelijk mee aan boord. De bestemming (= visie) ligt vast. De weg er naartoe (= verander- of transitietraject) niet.
Net daar loopt het bij veel verandertrajecten fout. Vaak is de tijdsdruk de grote boosdoener. Het project moet snel vooruit en voor brede samenwerking wordt onvoldoende tijd uitgetrokken. De stakeholders worden niet of enkel pro forma bevraagd. En naderhand gebeurt er weinig of niets met de ingezamelde feedback.

Nochtans verhogen brede vormen van samenwerking de betrokkenheid van de directie, jouw collega's én klanten bij de verandering. Het risico op blinde weerstand uit onwetendheid of onbegrip wordt hierdoor in belangrijke mate verminderd.

Samen denken én werken, vanaf dag 1

Aangesteld om een verandertraject te gaan leiden? Neem volgende voorbereidende stappen:

- Bevraag jouw opdrachtgever(s) over het waarom van het traject: Waar wil de organisatie heen? En waarom? Directie en hoger management bevragen werkt goed via individuele interviews. Die gesprekken geven hen de kans geeft de noodzaak van het verandertraject toe te lichten vanuit hun specifieke departement, functie of team. Bovendien krijg jij op deze manier inzicht in hun eventuele twijfels of angsten omtrent het traject. Twijfels die vaak niet spontaan worden geuit tijdens formele projectvergaderingen of directieraden.

- Ontdek de kern in de geuite ambities: Vertaal die kernboodschap vervolgens met diezelfde gesprekspartners naar een heldere visie. Dit kan door jouw stakeholders samen te brengen op een externe locatie, waar ze het debat rustig en in alle openheid kunnen aangaan. Bespreek op deze bijeenkomst niet enkel de visie, maar trek ook wat tijd uit voor een gezamenlijke risico-analyse. Identificeer samen de mogelijke hinderpalen voor het realiseren van de visie en laat de participanten de risico's wegen en op zoek gaan naar oplossingen. Deze oefening laat je niet alleen toe om de geuite angsten te objectiveren, ze toont alle partijen aan tafel dat hun twijfels au sérieux worden genomen.

- Vervolgens betrek je ook de rest van de organisatie: Hier zijn individuele gesprekken eerder ondenkbaar. Online enquêtes zijn een goed middel voor het bevragen van grotere groepen. Zolang je naderhand naast de kwantitatieve analyse, ook enkele kwalitatieve discussiegroepen organiseert waar de statische resultaten van de enquête worden geanalyseerd, geïnterpreteerd en vertaald naar concrete veranderdoelstellingen. Zo hebben we binnen mijn organisatie bij de opstart van Het Nieuwe Werken enquêtes georganiseerd rond de behoeften inzake 'flexwerken' en 'welzijn op het werk'.

- Externe klanten kunnen op dezelfde manier bevraagd worden. Organisaties veranderen niet exclusief omwille van zichzelf. Doelstellingen rond klantentevredenheid, innovatie, enz. bepaal je best met inzicht in de werkelijke klantenbehoeften. Ga daarbij verder dan de obligate enquête en durf in gesprek te gaan met je eindklanten.

Succes! Veerle.

Waardeer dit blogbericht:
0
Getagged in: Opinie
Veerle Verspille heeft zijn/haar biografie nog niet ingesteld

Personen in deze conversatie

Reacties (6)

  • Gast - dsfs

    As one of a limited edition of 260 watches, the swiss replica breitling watch is haunted by the shining gold case with pine green dial, gradually turned into the emerald tone, dial 18K gold standard fake watches collocation and slender pointer and Barton with a loose green crocodile leather fake watches watchband, echoing the dial color.

  • Bedankt voor de linkjes, Clement!

  • Dag veerle, Ja ik denk dat distributed leadership in de meeste organizaties en voor ons allemaal die organizaties die willen ondersteunen en hen sterker willen maken als 'systeem' nog in grote mate onbekend terrein is. Theoretisch is het allemaal redelijk duidelijk. Vermits we in een snel veranderende en complexe context actief zijn als organizaties, en de gekende oplossingen van vandaag zeker morgen niet meer zullen werken (al was het maar omdat onze grondstoffen en olie op zijn) moeten we oplossingen 'maken' en daarvoor hebben we de kennis, ervaring, initiatief en leiderschap van iedereen nodig. De richting zal gewoonweg niet meer komen van een directiecomité die een analyse hebben gemaakt en bepaald in in welke richting we verder moeten. Dat zal niet meer gebeuren... gewoon weg omdat ze dat niet meer kunnen. En dus de noodzaak voor distributed leadership staat boven twijfel. Alleen, hoe doe je dat, vanuit een cultuur die toch nog heel erg aan elkaar hangt van vaste goed omschreven rollen, ieder zijn verantwoordelijkheid, controle, enz... We willen dus water en vuur proberen te verzoenen... vrijheid tot initiatief en toch alignering en focus... maar hoe doe je dat.
    Ik vind zelf dat het denken rond leiderschap in chaos van Dave Snowden (Cynefin Model) heel interessant is en heel erg aansluit bij het denken rond dialogic organization development en clear leadership. (Bushe and Marshak)

    Eigen bijdragen heb ik helaas (nog) niet, maar er staan wel wat dingen daarrond op mijn website. Mensen die daarrond wat dingen willen lezen kunnen hier terecht :

    http://www.movelearning.com/nl/33-nederlands/toolkit/stof-tot-nadenken-organisatieinrichting/99-distributed-leadership-autonome-motivatie
    http://www.movelearning.com/en/pa-practice-areas/pa-strategic-leadership
    http://www.movelearning.com/nl/31-nederlands/toolkit/stof-tot-nadenken-od/97-dialogic-organization-development-nl

    daar vind je wat uitleg, maar vooral een aantal interessante links naar artikels rond distributed leadership en dialogic OD.

  • Dag Clement, Bedankt voor jouw reactie. Wat je schrijft is helemaal correct. Ik heb inderdaad nog geen ervaring met 'gespreid leiderschap' als het over de globale strategiebepaling van onze organisatie aankomt. Onder andere omdat de strategie en visie worden vastgelegd op groepsniveau. Ik ben echter wel actief op de 'organisationele verandertrajecten' die voornamelijk onze entiteit aanbelangen. En daar werken we sinds vorig jaar wél met brede intervisies en ook appreciative inquiries. Concreet vonden er dit jaar 3 AI summits plaats: eentje rond stress op het werk, eentje rond loopbaanperspectief en een heel recente met de 45-plussers binnen onze organisatie. Ook daarover zal ik hier nog een artikel posten. Maar ik kan alvast beamen dat talrijke collega's hier enorm enthousiast aan hebben deelgenomen. De output van die 3 dagen cocreatie was zeer verhelderend en wordt nu meegenomen voor het uittekenen van niet alleen een vernieuwd HR beleid, maar bv. ook binnen het kader van ons HNW programma. Ik sluit mij dus helemaal aan bij jouw pleidooi, Clement. Ik hoop dat de positieve ervaringen binnen HR en HNW enthousiasmerend zullen werken om net die stap verder te zetten. Voorts kijk ik uit naar jouw bijdragen hier (of elders?) over gedeeld leiderschap. Want onontgonnen en dus boeiend terrein voor mij! V.

  • Ik probeer al jaren de veranderingsprojecten waarin ik vroeger als manager en nu als consultant betrokken ben op te bouwen als een co-creatief proces en ook al is dit inderdaad geen pijnloos en makkelijke weg, het is wel een heel leerrijke weg en de organisatie wordt er als geheel veel sterker door. Wat mij wel opvalt in het artikel van Veerle is dat zij er wel vanuit gaat dat de co-creatie begint nadat van boven uit de 'richting van de verandering' en de visie is vastgelegd.

    Dat vind ik eerlijk gezegd raar, zeker in een kenniseconomie, waarbij we nu net bij de analyse van de problematiek en het ontwikkelen van een nieuwe visie en strategie voor de toekomst, de competentie en ervaring van alle stakeholders nodig hebben. Ik denk dan ook dat het hele change proces, dus met inbegrip van de analyse en de strategie bepaling als een co-creatief proces moet worden opgezet. Een van de voordelen daarvan is dat mensen die betrokken zijn geweest bij de analyse en de strategische keuzes veel autonomer zijn en zich veel makkelijker kunnen gedragen als 'zelfsturende' professionals zonder de 'richting' te verliezen. Daardoor ontstaat dan ook gespreid leiderschap en dat is nu net wat je in organisatiewijde change processen vooral nodig hebt. Gespreid leiderschap is nog iets heel anders dan 'participatief leiding geven'. Gespreid leiderschap is een organisatie cultuur waarbij mensen het initiatief nemen om dingen te doen omdat ze kunnen, willen, enz... Dat gespreid leiderschap is enkel mogelijk als de strategie en visie in de organisatie ook co-creatief tot stand is gekomen.

    En ja , in de praktijk ziet dat er vaak niet zo simpel uit. Niet omdat het niet kan, we weten heel goed dat dialogische veranderprocessen (zoals Appreciative Inquiry bijvoorbeeld, of large group interventions zoals World Café) wel degelijk kunnen werken... maar in echte organisaties bots je vaak op het feit dat mensen, die zichzelf verantwoordelijk voelen die verantwoordelijkheid maar aankunnen als ze ook 'controle' kunnen uitoefenen. Er wordt nog steeds vanuit 'positie en kennis' gemanaged, terwijl de moderne manager net niet met controle zou moeten bezig zijn, maar met ruimte scheppen voor mensen om initiatief te nemen (Enable people to act, noemden Kouzes and Posner dat).

  • Na het lezen van dit artikel ben ik heel benieuwd naar voorbeelden vanuit de praktijk. Welke organisaties hebben co-creatie omarmt en hebben laten zien dat het loont? Ik ben zeker geen advocaat van de duivel, heel HRcommunity.be draait op de principes van co-creëren, maar het is een oprechte vraag. Heeft iemand concrete voorbeelden?

Wat is jouw mening?

Partners

Social Media

linkedin-icontwitter-icon